药厂CEO：我们本想成为世界第1，但必须接受资源有差异的现实
在全球医药产业的竞速赛道上，“世界第一”常被当作终极目标。然而，资本、人才、临床资源和合规壁垒并不均等，硬拚往往代价高、回报慢。正如一位药厂CEO所言：“我们本想成为世界第1，但必须接受资源有差异的现实。” 这并非退却，而是回到理性与长期主义。
本文主张：在承认差距的前提下，通过聚焦优势、分层竞争与开放合作，实现可持续的创新研发与商业化。对于寻求增长的药企，与其盲目追逐“Big Pharma”的尺度，不如打造自己的“最佳解”。
具体路径可从四点入手：聚焦赛道——围绕自身技术与临床网络，选择罕见病、改良型新药或高壁垒仿制药；分层竞争——先赢下区域与细分人群，再逐步扩大全球化布局；数据为王——用真实世界证据、数字化临床与药物警戒体系提升决策质量；供应链韧性——通过CDMO与多地备案，降低地缘与合规风险。
案例：某中型药企过去押注“me-too”，资金被大规模III期试验耗尽。转向策略后，其以国内临床优势切入罕见病，采用自研+License-in组合，先在亚洲完成小样本、富集生物标志物的试验设计，并与跨国药企共担注册与渠道。两年内拿下区域先发，现金流反哺二代管线，实现从“跟随者”到*“同类首创的区域领先者”*的跃迁。
要点回顾：明确定位（价值主张与目标人群）、管线组合（里程碑与现金流平衡）、合规优先（IND/MAA路径前置评估）、合作共赢（License out与共同开发），配合品牌化的学术推广与市场准入，才能在资源差异中走出独有的增长曲线。对于每一家药厂CEO而言，第一可以是目标，但更重要的是建立可复制的胜利方法论。